第15講 荷蘭經營實務的企業生命問題
內容大綱
1、人有壽命期限企業有生命週期
2、一般企業生命週期平均有多長
3、荷蘭台商企業的生命週期
4、影響台商企業生命階段的成因
5、如何調適企業生命階段的變化
6、改變荷蘭台商企業的生命週期
7、影響台商企業生命週期的成因
8、如何再創新的企業生命週期
9、結論與心得
在荷蘭經營企業十多年的人經過普遍有個感慨，走過了生命的大部分階段或開創了另一個階段，經營十年以下的年輕朋友，他的感覺可能沒那麼強烈，等到他走過大部分的週期後，才能有所體會。年輕朋友好像是「不識廬山真面目，只緣身在此山中」。他現在看的商機、 追求的商機好似「看山是山、看水是水」，所以一直往前衝。等到要離開廬山的時候，回頭一看，「見山不是山，見水不是水」，因為看起來好像是商機，但是又達不到、做不到、摸不著。等到離開了廬山，從遠處望過來，「見山又是山、見水又是水」，可以看得到商機、也可以做得到，但也許那時候已經年紀大了，或是要離開這裡了，又是另一回事。
談生命週期之前，我們先談企業管理。企業管理的英文名字大家都management。 經營管理有兩層意思，「管理」比較重視實務、知識、技術方面的操作，「經營」是概念式的、主觀判斷或高層決策的問題。勞工問題、財務問題或其他資訊問題等，都是屬於管理層面的問題。企業文化、企業生命週期與企業經營策略，這三個部分偏向經營方面的問題。
如果我們在這裡只是奉命行事，把事情做好，就這個層面而言，較屬於管理層面的實際操作。但是一個企業的成功，經營概念最重要，如果概念不清楚、策略沒 有做好，很難達到企業成功的機會。如果各位是老闆、高層的主管，或者將來想要創一番事業，那麼經營的概念將更形重要。
人有壽命期限企業有生命週期
人有壽命的期限，企業有生命的週期。人從出生到死亡，這個過程改變不了，不管如何注重養生，總不免一死。人的壽命分為幾個階段，幼童年時期、青少年時期、成壯年時期、退休時期、衰老時期。
1、幼童年期，受教的人生：一般都很快樂，我們受好的教育、玩樂。
2、青少年期，模仿的人生：模仿偶像。
3、成壯年期，奮鬥的人生：學校畢業以後，我們會有自己奮鬥的目標。
4、退休年期，享受的人生：經過數十年的努力，到最後可以退休，好好地享受人生。
5、衰老年期，欣賞的人生：這時候你要做也做不到，但可以用欣賞的態度看待人家的努力和成果，你也會覺得很舒服。
生命的階段在孔子看來，孔子說十五而志于學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲。
人的壽命的特色是：
1、人的生命階段是按進度進行不能改變。
2、人生只能走一回，不能再來一次
所以，我們的生活原則之一是「按進度做事」。如果按生命階段做事，就會符合自然法則，覺得很快樂。
那麼，企業也有這樣一個週期嗎？有的。我把企業的生命週期分為五個階段：
1、創立期 2、擴充期 3、極限期 4、收縮期 5、善後期。每個階段的長短視各個企業而定。
圖1 企業生命週期趨勢
企業週期的特徵是：
1、企業生命階段的進度可以改變。
2、企業生命週期可經變革再創新週期，可以提升或下降。
企業的週期就好像經濟循環，從復甦開始到繁榮到衰退再蕭條。企業生命週期的表達方式是，首先看相對的業績，不是看自己個別企業的銷售絕對值，而是跟整個產業比較之下所占的位置。隨著時間的增長，企業從創立，慢慢地擴充，然後到達極限，然後往下降至收縮，最後是善後期。善後期可以繼續，也可以拉得很長。
一般企業生命週期平均有多長?
Shell公司對世界前500名企業調查結論（1970-1983）是：
1、一般大企業平均壽命40年，是人類平均壽命的一半。
我們常以為企業可以永續，好像可以經營好幾百年，那只是幾個少數的企業而已，其實一般企業的平均壽命都不長。
2、科技含量越高的企業，它的平均壽命越短。
也就是說，靠科技發達的企業，平均壽命越短，傳統產業的平均壽命反而比較長。
3、企業越小，平均壽命越短。
這也可以理解，因為小企業比較難應付環境的變化。
4、我們來看看一些統計數字：
• 日本企業的平均壽命是30年
• 中國民營企業的平均壽命為7.5年
• 西方家族企業平均壽命只有24年
• 台灣中小企業的平均壽命13年
• 台灣創立5年後平均存活率60%，也就是五年後，有40%的新創企業不見了。
• 荷蘭商會的統計顯示，荷蘭創立5年後平均存活率60%，和台灣差不多。
5、荷蘭台商的生命週期有多長？
我們還沒有一個正式統計，只知道來的人有多少，大概因為面子的關係，做不好就回去，也不想多談。如果可以統計來荷蘭的台商為什麼來？為什麼回去？為什麼成功？為什麼失敗？可以給後來者一個警惕。經濟部2006年的記載是，來荷蘭正式投資的台商有130家，不包括從其他地方或國家轉過來的，也不包括本地台商在荷蘭自己創業的。商會這邊的統計到去年（2008年）是154家。我們沒有研究是什麼原因，今天講的只能說是觀察所得，這二十年來，大概是一個什麼樣的樣貌。
企業生命週期的五個階段
台商剛來荷蘭的時候，氣勢不可一世，容光煥發，看到別人做得不好，覺得那是別人無能，自己一定做得很好。十年之後再看到他，就變得垂頭喪氣，說話都小聲了，食之無味，棄之可惜，像雞肋一樣，要收起來也不是，不收起來也不是，能拖就拖。
根據觀察，如果沒有採取有效對策，一般生命週期大概十年左右。如果採取有效對策，應可以綿延、不斷生生不息。為什麼台商來這裡只有大約十年的風光？我們分為十六個主題來談，也就是十六個原因。如果你沒有採取適時的調整，這個十年的週期好像是必然的趨勢。我們看看為什麼是這個樣子。
1、創立期
創立的時候，企業已有固定產品，來的時候，不太瞭解這裡的狀況，所以在摸索中建立。初期的時候，因為不熟，所以費用龐大，但都視為開辦必要費。而且總公司投資當初，都具備實力而不予追究。此外，業績由零開始，初期也沒法比較，大家都不追究。現在回頭看，如果要你現在創立一個事業，可能三個月就可以在荷蘭創立一家公司，不需要花那麼多錢和時間。在這個階段，台商花了很多冤枉的時間和金錢，但通常不太計較。
2、擴充期
第二個階段是擴充期，公司開始成長。組織建制完成，銷售通路已建立。產品屬最近、最新，市場接受性高。新開發的市場，稍微促銷推廣一下，反應就很快，感覺很有效。那時聘請的員工都年輕、有幹勁、工作效率高，所以覺得萬事都很順利，大家是一個團隊。員工年資淺、薪資低，容易加薪激勵。器具設備操作軟體也都是新 的，效能都很好。出貨開始流暢，業績持續成長。
這個時候，你會覺得趾高氣昂，「你看，我多行啊！」，麻煩問題尚未出現，遠景一片美好。我們叫做「良性循環」：業績好，利潤高，可以給員工好一點的薪資和分紅、買新的好的器具，效率高，也有錢可以促銷。處在這個階段的台商講話非常大聲，要花錢、做什麼都可以，什麼都沒問題。
3、極限期
這是企業最高峰的時期。會有極限期，是市場因素或個別公司因素造成。這時候已投入最大可運用資源，金錢、人力、時間全部投入，但供貨數量已達極限，市場再大，你也沒有辦法了。或者說現有產品市場已經飽和，市場占有率已達最高，你要再push， 也沒有空間了。雖然你有產品，可是新產品推出不如預期，業績不再增加，業績壓力於是產生，然而費用無法減少，薪資、營運、促銷等費用持續增加，結果就造成 利潤開始降低。到達極限期，唯一的方法就是把成本降到最低，才能維持在極限期，如果沒有適時的反應，就會開始進入收縮期。
4、收縮期
收縮期出現的症狀是，利潤降低，薪資不會調整，相對地低，人才留不住，員工就會鬆懈、怠慢，這是一系列的反映。以前買的器具軟體沒有錢更新，能省則省，一節省，效率就低，沒有錢做促銷，促銷活動減少。
最後變成「惡性循環」：業績低，利潤低，薪資低，器具無法更新，效率跟著低落，也沒錢做促銷。還不只是這樣，你經歷了幾年（大約五年）之後，麻煩問題開始出現，包括補稅罰款相繼而來，法規一大堆，檢查不斷，例如倉庫安全、勞工福利等。還有同業競爭搶客戶，替代性產品出現，業績又開始下降。這個進程無法抑止，最後走入善後期。
5、善後期
在這個階段，事業已無利可圖，年年虧損，沒有什麼機會，改變策略也無效，於是決定退場，進入處理善後問題階段。善後期要怎麼處理？台灣廠商回去得很多，有幾種情形：
（1）如果是經營失敗
最簡單的方法是破產解散，依法向法院申請破產，由法院指定破產管理人全權處理，幫你收錢回來、清算、還債。在荷蘭的BV，就是有限責任公司，所以對BV的管理比較嚴格。
（2）如果是結束營業
那你就要自己處理：
•收回債權
•清償債務：第一個稅款不能欠，應付稅款如關稅、加值稅、所得稅、地方稅都要還。查稅核定時間五年，經稅局同意才能正式停業。其他債務如應付貨款、應付房租、水電瓦斯費等都必須償還。
•解除契約：遣散員工，支付員工應付薪資、遣散費，解除租約，售後保證責任，其他契約如保險契約、車輛保險等都需安排。
•如果有剩餘才返還剩餘資本，如果有不足，就需要總公司增資償付不足。台商都很愛面子，都不想走上這條路。如果是台灣總公司來荷蘭投資，因為有債信問題，為顧及個人和投資人信譽，所以都要求圓滿解決，都會拿錢來解決。
圖2台商實際生命週期曲線
影響台商企業生命階段的成因
歸納起來，影響台商企業生命的五個階段的進程、週期長短、快慢，有以下幾個原因：
1、荷蘭環境適應能力
荷蘭是寒帶氣候，和台灣的亞熱帶氣候不一樣，所以有自然環境的適應。不過這裡四季分明，空氣污染較少，所以自然環境比較好適應。其他還有社會環境和生活環境。如果你的適應能力強，企業的生命週期就會拉長。
2、公司政策改變：例如公司要擴充或縮編等，也會影響企業生命階段的變化。
3、經營策略改變：可能一開始是用代理，後來改為直銷，不同的策略就會有不同的影響。
4、人事僱用與協調問題
5、法律限制與糾紛問題：例如法律限制讓你不能擴充，或有反托拉斯法的限制等。
6、報稅與課稅問題
7、資金調度與週轉問題
8、同業競爭：同業競爭強，企業生命階段就縮短。
9、產品替代
10、市場飽和
對策：調適企業生命階段的變化
有哪些方法可以增加週期的成長期，減少衰退期？有以下幾個對策：
1、加速適應荷蘭的經營環境
我們來的時候都是意氣風發，會有下面幾個階段：（1）摸索（2）模仿（3）趕上（4）超越。剛來時，自己用過去的成功經驗摸索嘗試，摸索了一段時間後，發現行不通，就開始看荷蘭人怎麼做，進入模仿的階段。因為效率的提升可能就會趕上他，再經過努力，就會超越他。這是我們開始來的時候，每個廠商都想的一個美好遠景。我們應設法縮短「摸索和模仿」的時間，趕快適應。摸索不通的時候，就趕快改變，學習荷蘭人，不要老是講自己以前多厲害、多成功，加快「趕上和超越」的速度。
2、相對經營成本要求最低:
在我們成功、擴充期、賺錢的時候，都不會考慮到會有失敗、走下坡的一天，都覺得將來一定都很美好。實際上，成本就是存與亡的終結者，當你賺錢時，你不好好珍惜，把利潤存起來，到最後，一變化就無法因應。所有決定都在於成本。例如，荷蘭不讓企業提前預存員工的遣散費，哪一天要員工走的時候，你要去哪裡準備這一筆錢？
3、慎重選擇行業及產品
產品和行業是最重要的關鍵因素，選錯行和嫁錯郎一樣悲慘，所以這是快樂經營與慘澹經營的分水嶺。
4、打造快樂的企業文化
和諧快樂，目標一致。台灣的企業文化就是「愛拚才會贏」，最好拚到都住在公司不要回家，但是在荷蘭不是這樣。荷蘭人怎麼看台商？他看你很努力，他說好，那你努力，我回家了，錢給你賺沒關係。我們要做到和他們的目標一樣，就是彼此都很快樂。
5、堅持既定政策，活用經營策略
有時候你決定政策了以後，要堅持幾年的時間才能看到效率，所以也不宜變來變去。
6、充實知識技術，發揮至高效率
知識技術不斷地提升、不斷地進步，所以要趕得上。
7、傳承經營經驗，避免重蹈覆轍
我們不要老是以為說，做不好是別人做不好，或是看到別人的企業，覺得自己比較行。為什麼會來荷蘭？就是過去做得好，所以一來就會想把以前在美國或台灣那一套搬過來，沒有好好參考在荷蘭的他人經驗，很容易重蹈覆轍。
8、避免落進惡性循環
業績一弱，利潤少，薪資也低，沒有錢買器具，器具沒有更新，效率就不高，也沒有辦法投資在促銷活動上。業績—利潤—薪資—器具—效率—促銷，每個環節都足夠令你掉入惡性循環之中。舉例來說，會計軟體每年都要15%的update費用，有一家公司決定自己來，結果搞不好，效率就低，落入了惡性循環。
9、趁勢推動良性循環
當良性循環的時候，要好好維持住，讓業績、利潤持續增加，給予員工好的薪資待遇，更新設備，提高效率，進行促銷，維持良性循環。
改變荷蘭台商企業的生命週期
企業如果沒有大的變動，生命週期就是五個週期一步步地走，然而你也可以提升或縮減整個生命週期。
圖3提升荷蘭台商企業的生命週期曲線
影響改變企業生命週期的成因
1、企業併購或裁撤：併購成功，企業生命週期這一條線會整個往上提升。裁撤的話，線會往下降。
2、重做全球經營規畫：例如把荷蘭最為擴充事業到全歐洲的總部。
3、整個産業的變化：如CRT改成LCD，企業生命週期整個要全部重來。Notebook和Desktop也是，據統計，現在Notebook出貨量已經超過Desktop。
4、供應鏈及通路的變化：尤其現在的E通路崛起後，更是直接。
5、消費市場需求的變化
6、知識經濟的新創意：知識經濟就是靠知識創業的企業，如果有新創意，可能整個改變過來。
7、最新科技的發展：現在科技的發展一日千里，新科技會影響企業週期的曲線。
8、政治因素的影響
9、管理理論的應用：管理理論也是不斷地創新。
• 70年代管理理論強調規模經濟，企業要不斷擴充規模，以降低成本。還有垂直整合、一貫作業。這是以生產為重心的70年代。
•
80年代管理理論：推展適時管理、零庫存管理、全面品管。
•
90年代管理理論是市場導向、客戶至上。
•
21世紀管理理論是電腦網路、資源整合、虛擬團隊。如果企業不架設電腦網路，就跟不上時代，而且整個供應鏈必須整合。
每一個年代的管理理論，到下一個年代就變成一種必要，並不是不流行，而是變成一個平常、不這樣不行的必備條件。
對策：再創新的企業生命週期
1、對外的變革
• 尋找新行業、新機會
• 考慮企業併購：併企業或者被併。當企業在擴充期、賺錢的時候，在荷蘭你會接到很多人詢問你要不要賣。你會覺得，我現在做得很好，怎麼會想賣？可是當你走下 坡的時候，你想要賣，也沒有人要了。所以企業的併購要及時。企業的價值就是將來利潤的現值，如果將來不賺錢，現在的價值也是沒了。
• 尋求和應用新科技，可以改變企業的命運。
2、對內的變革
• 開發現有產品的新市場：可能原來是西歐市場，後來變成東歐市場或非洲市場等等。
• 供應鏈重新佈置：以前是各做各的，如果用一套ERP軟體，大家都連在一起，進出大家都看得見，可能就會提升效率，也把整個企業週期曲線往上提升。
• 更接近消費者的直接通路：原本是透過幾層的中間商，變成直接面對消費者。直接通路是台商的理想。因為我們在台灣時，都是透過貿易商，經過一陣子後，就跳過 貿易商，直接賣給國外客戶，後來就自己來，然後又想把代理砍掉，直接到中間商，最後到批發商、大賣場、零售商。我們來了以後才知道說，代替代理商的角色非常困難，你要預測市場有多大、向工廠下多少訂單、還要管理倉庫和人力。
• 改變顧客嗜好的新創意
結論與心得
1、現在的企業生命階段，要拉長擴充期和極限期，避免出現收縮期。尤其是你在極限的時候，如果能維持極限不斷，非常重要。就我個人的經驗來說，當我發現到達極限期的時候，我就全部自己來，沒有員工了。今天我的食品事業還能繼續維持，就是因為我能及時覺悟。
2、再創另一個企業生命週期，可以生生不息。
3、企業生命結束不可避免時，處理要乾淨俐落。如果你發現這個不行的時候，雖然是食之無味、棄之可惜，但是也要乾淨俐落、快速地處理。
4、妥善安排企業生命的進度最瀟灑。企業開始的時候，你就知道什麼時候要結束，比如說你的企業要在七年後結束，你就安排，時間到了就結束，這樣最瀟灑。在荷蘭的中國餐廳，不少人是不斷地開餐廳，五年之後，他就賣掉，再另外開一間新餐廳。如果我們可以應用這樣子的態度，我覺得很瀟灑，我們常常都是放不下。
Q＆A
Q：每個階段的生命週期大概是幾年？
A：我們觀察台商企業的生命週期大概是十年。意思是說，在十年之後，你有氣也無力了。或者是你看到十年之後還在經營的，講話都小聲了，態度也變得非常謙虛。在十年之內，都還有很多機會。我們姑且推測一下，創立期大概都有一至二年的時間，這是不對的，理想來說，應該是三個月。雖然創立BV至少六個月到一年才下來，但是你登記BV的時候，有BVIO（在創立中的BV）馬上下來，你可以馬上營業，所以縮短創立期非常重要。從創立期到極限期，快則三年，慢則五年。從創立開始算起，大約五年會到極限期。從極限期到善後期，大約也是五年，但是後面這五年，每天都會非常痛苦。五年之後，你要快速地採取對策，因為會很快地進入惡性循環。
Q：在我接觸到的觀念裡面，一個新產品的開發不是一個固定的週期，在企業內部是一個一直持續的過程。如果把企業生命週期當成動態的關係，有沒有可能透過企業內部新的企業機會結合個人生涯發展，讓企業生命週期變成一個一個循環的過程？
A：產品的變化是一個小變化，並不是整個產品的提升，除非是跨一個行業或一個特別的科技變化。產品的變化、新設計還是在原本的企業週期的曲線上。我們講的是大的趨勢變化，小的趨勢變化不會影響整個大的企業週期曲線。根本上的變化是在企業的文化上，企業文化基於企業主的人生觀，如何融合員工個人和企業主的人生觀是一個問題，趨勢大概是不變的。
Q：在荷蘭的台商很多是派駐的。康教授現在的階段是，世華食品已經穩定，但是第二代並沒有要繼承。這邊的台商也會遇到一個瓶頸，如果第二代沒有要承接，那麼企業要怎麼發展？有沒有人有計畫說，等我要退休的時候，原本經營的企業要怎麼規劃？這是我們可以思考的一個方向：台商將來何去何從？可能你的第二代很強，幫原本的企業創造一個高峰，或者是你在接班人接班前，幫他創造另一個高峰。我講的接班人不限於自己的兒女。
A：這個是以台灣一般企業的想法：你一定要傳下去，一定要有接班人。實際上這種想法侷限於台灣的觀點。剛剛講的企業週期變化有兩點，一個是自然、必然的趨勢，另一個是有機會擴大。至於要不要延續、是不是自己的孩子接，在經營管理上並不重要。今天我們是講企業能不能生存，企業不能生存，給孩子有什麼用？不能生存的話，企業給誰都沒有關係。企業給孩子或其他接班人傳承，如果無法創新的話，企業還是一樣會經歷生命週期的五個階段。永續經營是一個理想，但就好像個人的生命無法無限一樣，企業也不可能。世界前五百大企業平均不過四十年而已。我們要很務實地思考，企業能不能生存，不能生存的話，要乾淨俐落地收掉。
你的企業要不要升級？至少在你掌管的時候，不要讓企業進入收縮期。等到企業進入收縮期，跟你的孩子說，趕快回來接，我已經不行了，這樣沒道理。我跟我的孩子說，我們很感謝你不接手企業，我們才能快樂度過餘生，如果你接手的話，老爸還要陪你玩下去。
Q：我們在這裡超過十年，從1991年至今，大約十八年了，企業已經超過平均十年的生命週期。為什麼我們的企業沒有在八年前掛掉？我們企業的高峰期有好幾波，一定是生命週期生生不息。我們從事電腦相關行業，當新的科技出現時，我們又乘著浪繼續往上。當然也有下來的時候，因為我們一直堅持在這個業界，所以有新的科技和產品出現時，又上去了。
我今天來這裡，也是帶著一個問號來，我們企業的生命週期會到什麼時候？以前我都沒有問過這個問題，就是隨著波上上下下。我的想法是，十多年來的努力很辛苦，因為我們是中小企業。我曾經想過，我人生要在五十歲的時候退休，也就是再過四年。可是這一波的金融海嘯來得又兇又猛，是以前沒有見過的，我對自己有個問號， 如果不把公司收掉退休去，我們能不能對抗這波金融海嘯？外在的環境根本不是我們努力或不努力可以克服的，所以我今天也滿有衝擊性的，我要不要乾淨俐落地現在把企業處理掉？還是要拚下去，看看到底會怎麼樣？我現在還沒有答案。
A：我今天講的循環是很單純的，但實際上沒有那麼簡單，在五個階段的企業生命週期曲線中，一定有大大小小的起伏和波折，而我們講的是趨勢圖，取曲線的中點。在荷蘭能夠存活十年以上的企業，當然還會存活，而且在荷蘭存活最久的台商，還是自己創業當老闆的台商。 我今天所講的，是從台灣外派過來，來了又回去了的大略統計。
我在講創業問題的時候，歸結出台商在荷蘭成功的模式，最好的就是荷蘭的個人經驗結合台灣的資本，成立一家公司去做。可是台灣的大公司因為它成功，就覺得你做不好是你無能，只相信自己那一套成功經驗。
Q：一般人的工作時間大約三十年才退休，但是企業週期大約十年，做得好的話可能二十年。想要再創另一個企業生命週期，是不是要在企業高峰的時候就提存準備金開始準備？不然的話，我如果三十歲創業，企業做個二十年，最後十年，我要做什麼？如果見好就收，十年後就收起來，後面二十年退休後要做什麼？有點目標對人來說才不會過得茫茫然。死守一個產業二十年後，這後面十年，就覺得有些辛苦了。現在我的企業處於冬眠狀態，我不曉得應該把企業做個結束退休去，還是等這次海嘯過去再衝刺？
A：今天介紹的是台灣到荷蘭設立公司的企業，所以是總公司要思考，我要不要撐下去？值不值得撐下去？如果報酬率是0或 負，要不要撐下去？至於個人企業不是這樣，即使是在最低點、處理善後的時候，你也可以在那裡拖，拖到你覺得下一波可以再往上的時候。甚至拉長十年、二十年 都沒關係，只要在你有生之年，你想做時，隨時可以再往上。對個人企業來說，不管你要不要做都可以，要不要結束都可以，也可以休息先去玩一年再回來做，因為這是你自己的事業。
另一個重點是，大家都有一個問號，我人生的目的在哪裡？我退休的目的是什麼？上一次我談到企業文化的時候，我說企業文化都受業主個人人生觀的影響，因為人生觀影響行為，行為影響決策，決策影響結果。所以回過頭來，要先思考個人的人生觀是什麼，而這一點則必須解答自己生命的意義在哪裡？自己生活的目的是什麼？如果你還在茫然，那麼你要帶領你的企業往哪裡走？所以我提出一個快樂的企業文化，你要自己快樂、員工快樂，大家目標一致。